父親以專利入股，與程成立公司A，并有其他股東，A在不知情情況下設立投資公司B，目前A面臨被收購，但當事人不信任對方。希望查賬，分紅，定價，清算。
股東的股份可以轉讓，需要簽訂《股權轉讓協議》，股份轉讓過程中涉及到稅費問題。股份轉讓過程中，轉讓方需要交納各種稅費。
轉讓方是個人
如果轉讓方是個人，要交納個人所得稅，按照20%繳納。
轉讓方是公司
如果轉讓方是公司，則需要涉及的稅費較多，詳見參考資料《公司股份轉讓的稅費處理》[1]
。
具體如下:
(一)內資企業轉讓股權涉及的稅種公司將股權轉讓給某公司，該股權轉讓所得，將涉及到企業所得稅、營業稅、契稅、印花稅等相關問題：
1、企業所得稅
(1)企業在一般的股權(包括轉讓股票或股份)買賣中，應按《國家稅務總局關于企業股權投資業務若干所得稅問題的通知》(國稅發(2000)118號)有關規定執行。股權轉讓人應分享的被投資方累計未分配利潤或累計盈余公積金應確認為股權轉讓所得，不得確認為股息性質的所得。
(2)企業進行清算或轉讓全資子公司以及持股95%以上的企業時，應按《國家稅務總局關于印發<企業改組改制中若干所得稅業務問題的暫行規定>的通知》(國稅發(1998)97號)的有關規定執行。投資方應分享的被投資方累計未分配利潤和累計盈余公積應確認為投資方股息性質的所得。為避免對稅后利潤重復征稅，影響企業改組活動，在計算投資方的股權轉讓所得時，允許從轉讓收入中減除上述股息性質的所得。
(3)按照《國家稅務總局關于執行<企業會計制度>需要明確的有關所得稅問題的通知》(國稅發(2003)45號)第三條規定，企業已提取減值、跌價或壞帳準備的資產，如果有關準備在申報納稅時已調增應納稅所得，轉讓處置有關資產而沖銷的相關準備應允許作相反的納稅調整。因此，企業清算或轉讓子公司(或獨立核算的分公司)的全部股權時，被清算或被轉讓企業應按過去已沖銷并調增應納稅所得的壞帳準備等各項資產減值準備的數額，相應調減應納稅所得，增加未分配利潤，轉讓人(或投資方)按享有的權益份額確認為股息性質的所得。
國有控股公司曾經是我國國資管理體制改革的先鋒，為推動國企改制及國資重組等做出了巨大貢獻，但隨著國資委職能的逐步到位，大量控股公司必須未雨綢繆，主動選擇戰略轉型，否則將面臨生存危機。多數控股公司的出路，是通過做精做實，爭取做強做大核心產業，實現向產業集團的轉型，極少數則可以鞏固提升資本運營方面的優勢，進一步拓展投資業務的發展空間。 1、 昔日國資改革先鋒 國有控股公司曾是我國國資管理體制改革的先鋒。 在我國國資管理體制改革進程中，為了解決國有股權管理企業化問題，國有控股公司應運而生。來自中國投資協會的統計表明，到目前為止，僅全國各省、自治區、直轄市以及各部門成立的國有投資控股公司就有250余家，地市級政府成立的投資控股公司約有 150家。 目前我國大多數國有控股公司主要由國有大型企業集團、國家政策性投資機構以及舊體制下政府主管部門“翻牌”三個不同途徑演化而來，鑒于各地改革路線及模式有所不同，它們對受控公司在資產約束、戰略管控能力及運營管理等方面程度不一，各有側重。如深圳的控股公司更像是一個資產監管部門而不是一個獨立經營的企業，對受控公司的資產約束能力較弱，各自為政、集而不團、管而不理的情形比較普遍；而上海的國有控股公司由于依托原有主管部門，管控力度較強，更像是一個兼顧資本運作與生產經營兩個層次的混合控股公司。 2、 今朝面臨戰略轉型 目前，國資管理體制改革的深化使控股公司面臨戰略轉型。 隨著我國國資管理體制改革的深化，中央及地方國資委走向前臺，不斷做實并強化所有者代表的職能，如國有資產宏觀配置、重點監管及處置收益等，長期來看，這將不可避免地擠占國有控股公司的生存空間。同時，在大量繁雜困難的基層國企改制重組工作結束后，國有控股公司不得不思考繼續生存的價值和意義，不得不面臨戰略定位及發展路徑的再次選擇。
事實上，越來越多的控股公司選擇了往專業化及實體化方向發展：要么精于資本運營，以具體執行國資委的重組規劃為基礎業務，逐步向資產管理公司或投資銀行方向發展；要么專注于具體產業的國有資產運營，向產業集團轉型。可以預料，如果不盡早明確戰略定位并培養相關競爭能力，模糊或搖擺的最終結局都將是淪為被整合重組的對象。 產業定位的轉型意味著控股公司如果選擇產業集團的功能定位，則必須改變散亂的業務布局，明確核心業務；如果選擇投資公司的功能定位，則必須進一步細分并明晰投資業務范圍、地域選擇及其市場定位。 管控模式的轉型意味著控股公司在確定自身的功能定位后，相應明確與下屬企業的關鍵職能分工以及對下屬企業的集分權設計，即明確“管什么”和“管到什么程度”的問題。 3、轉型路徑一：以做精做實為手段，做強做大產業集團 無論是脫胎于大型企業集團，還是“先有兒子，后有老子”的翻牌公司，對絕大多數控股公司而言，產業集團是首選的轉型目標，能轉型為投資公司的極少。這是因為，首先，盡管多數控股公司有一定的整合重組經驗，但一般只涉及行政劃撥、改制及破產之類的業務，并不具備市場化的資本運作能力。其次，從人才儲備角度看，多數控股公司擁有一支產業管理及技術專家隊伍，而資本運營人才則普遍匱乏。 從控股公司到產業集團的轉型，首先必須改變“散而不精，大而不強”的產業格局。做精做實是實現可持續做強做大的前提和手段：惟有做精才能集中有限的資源，惟有做實才能提高資源的使用效率。 要做精，就必須全面審視內部資源和能力，評估外部機遇和挑戰，在此基礎上對現有業務組合進行動態的評價，最終果斷選擇核心業務，突出主業，圍繞重整產業鏈和價值鏈來整合內部資源，組合、創新盈利模式，打造核心競爭能力，成為特定行業的國際或國內領跑者。 要做實，就必須加強集團對關鍵職能的管控力度，結合實際，適時搭建研發、采購、營銷及資金管理等統一的運營管理平臺，在專業分工的基礎上共享資源和內部服務，提高資源使用效率。
4、轉型路徑二：攜資本運營能力優勢，拓展投資業務發展空間 極少數控股公司積累了資本運營經驗和人才，擅長重組整合、收購兼并及資本市場操作，擁有資產（股權）供應及處置渠道的優勢，它們可以進一步明確以資產（股權）經營為主業，遵循階段性持股及通過資本運營提升股權價值的經營理念，主要盈利模式是通過股權投資的動態組合、優化及退出獲取股權增值收益。